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    1. CARACTERÍSTICAS, ORIGEM E CONSEQUÊNCIAS DA REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA

  [(Síntese didática feita pelo professor Laerte a partir de textos da revista "De Fato", CUT ano 1993 e do Livro de Ricardo Antunes: "Adeus ao Trabalho- ensaio sobre as metamorfoses e a centralidade do mundo do trabalho" (out-novembro 1998)]

 

 Onde se originou a prática da chamada reestruturação produtiva? Foi no JAPÃO entre 1950 e 1970.

Como foi possível tal fato em um país em um país com uma área exígua e com vários problemas após a segunda guerra mundial?

 O Japão tem uma área igual a 4,5% dos Brasil, 80% montanhosa e pobre. Atrasou-se na industrialização. Perdeu a guerra, que lhe custou 1,2 milhão de vidas, o parque industrial e cinco anos de ocupação pelos ianques do general MacArthur.

Mas, apesar desses pontos fracos, e até graças a eles, é no Japão que nasce um novo paradigma. A indústria foi arrasada? Pode se reestruturar. O mercado é pequeno? A produção será flexível, muitos modelos em pequeno número. Os japonesas são pobres? Cortem-se os custos. A concorrência dos EUA sufoca? Mobilizem o Estado e patriotismo do povo. Assim a montadora Toyota, entre 1950 e 1970, desenvolve, adapta e modifica o fordismo até criar um novo sistema, o toyotismo que vai se constituir no principal modelo da chamada Reestruturação produtiva. Para entender então o que é a reestruturação produtiva precisamos entender o que é o Toyotismo.

 

HÁ QUATRO FASES QUE LEVARAM AO ADVENTO DO TOYOTISMO:

 

1)a introdução, na indústria automobilística japonesa, da experiência do ramo têxtil, dada especialmente pela necessidade de o trabalhador operar simultaneamente com várias máquinas.

2)a necessidade de a empresa responder à crise financeira, aumentando a produção sem aumentar o número de trabalhadores.

3)a importação das técnicas de gestão dos supermercados dos EUA, que deram origem ao kanban. Segundo os termos atribuídos a Toyoda, presidente fundador da toyota, "o ideal seria produzir somente o necessário e fazê-lo no melhor tempo", baseando-se no modelo dos supermercados, de reposição dos produtos somente depois da sua venda. Segundo Coriat, o método kanban já existia desde l962, de modo generalizado, nas partes essenciais da Toyota, embora o toyotismo, como modelo mais geral, tenha sua origem a partir do pós-guerra.

4)a expansão do método kanban para as empresas subcontratadas e fornecedoras

 

HÁ OUTROS TRAÇOS SIGNIFICATIVOS DO TOYOTISMO:

 

a)a necessidade de atender a um mercado interno que solicita produtos diferenciados e pedidos pequenos, dadas as condições limitadas do pós-guerra no Japão. Diz Coriat, um estudioso: "Nestas condições, a competência e a competitividade determinaram-se a partir da capacidade para satisfazer rapidamente pedidos pequenos e variados."

b)Era necessário também superar o caráter caótico da produção na Toyota, denominado jocosamente de método DEKANSHO (devido a um longo período de preparação, para posterior produção). Como exemplo dessa limitação produtiva basta dizer que, em l955, a indústria automobilística japonesa produziu 69 mil unidades, enquanto os EUA produziram 9,2 milhões, a Alemanha 909 mil e a França 725 mil .

c)Por fim, havia que enfrentar o combativo sindicalismo japonês, responsável por uma atuação marcada por muitos confrontos grevistas, e que se constituía num entrave à expansão do toyotismo. em 1950, houve um expressivo movimento grevista contra um processo de demissões em massa na Toyota (entre l600 a 2 mil trabalhadores) A longa greve dos metalúrgicos foi derrotada pela Toyota. Foi, nessa nova contextualidade, a primeira derrota do sindicalismo combativo no Japão. Em 1952/1953, desencadeou-se uma nova luta sindical em várias empresas, contra a racionalização do trabalho e por aumentos salariais, que teve a duração de 55 dias e onde o sindicalismo foi novamente derrotado. É importante lembrar que a Nissan, neste conflito, recorreu ao lockout, como forma de desmoralizar a greve. Após a repressão que se abateu sobre os principais líderes sindicais, as empresas aproveitaram a desestruturação do sindicalismo combativo e criaram o que se constituiu no traço distintivo do sindicalismo japonês da era toyotista: o sindicalismo de empresa, o sindicato-casa, atado ao ideário e ao universo patronal.

No ano seguinte, l954, esse mesmo sindicato foi considerado ainda pouco cooperativo, sendo por isso dissolvido e substituído por um novo sindicato inserido no "espírito Toyota" na "Família Toyota". A campanha reivindicatória tornou-se, então, nesse ano, movida pelo lema: "Proteger nossa empresa para defender a vida! Essa foi a condição essencial para o sucesso capitalista da empresa japonesa e, em particular, da Toyota. combinando repressão com cooptação, o sindicalismo de empresa teve, como contrapartida à sua subordinação patronal, a obtenção do emprego vitalício para uma parcela dos trabalhadores das grandes empresas. (cerca de 30% da população trabalhadora) e também ganhos salariais decorrentes da produtividade. Os sindicatos têm, como é o caso da Nissan, papel relevante na "meritocracia" da empresa, na medida em que opinam(com possibilidade de veto) sobre a ascensão funcional dos trabalhadores. Em várias situações a passagem pelo sindicato é uma condição para ascender a funções de responsabilidade, sobretudo em matéria de administração de pessoal, o que vincula ainda mais o sindicato à hierarquia das empresas.

Parece desnecessário lembrar que essas práticas subordinam os trabalhadores ao universo empresarial, criando as condições para a implantação duradoura do sindicalismo de envolvimento,. em essência um sindicalismo manipulado e cooptado. Foi a partir destes condicionantes históricos que se gestou o modelo japonês, que aqui estamos chamando de toyotismo.

 

SEUS TRAÇOS CONSTITUTIVOS BÁSICOS PODEM SER ASSIM RESUMIDOS:

 

1)ao contrário do fordismo, a produção sob o toyotismo é voltada e conduzida diretamente pela demanda. A produção é variada, diversificada e pronta para suprir o consumo. É este quem determina o que será produzido, e não o contrário, como se procede na produção em série e de massa do fordismo. Desse modo, a produção sustenta-se na existência do estoque mínimo. O melhor aproveitamento possível do tempo de produção (incluindo-se também o transporte, o controle de qualidade e o estoque), é garantido pelo just-in-time. O kanban, placas que são utilizadas para a reposição das peças, é fundamental à medida que se inverte o processo: é do final após a venda, que se inicia a reposição de estoques, e o kanbam é a senha utilizada que alude à necessidade de reposição das peças/produtos. Daí o fato de, em sua origem, o kanban estar associado ao modelo de funcionamento dos supermercados, que repõem os produtos, nas prateleiras, depois da venda.

2)Para atender às exigências mais individualizadas de mercado, no melhor tempo e com melhor "qualidade" é preciso que a produção se sustente num processo produtivo flexível, que permita a um operário operar com várias máquinas (em média cinco máquinas, na Toyota), rompendo-se com a relação um homem/uma máquina que fundamenta o fordismo. É a chamada "polivalência" do trabalhador japonês, que mais do que expressão e exemplo de uma maior qualificação, estampa a capacidade do trabalhador em operar com várias máquinas, combinando "várias tarefas simples" (conforme o interessante depoimento do Ex-líder sindical japonês, Ben Watanabe, 1993a:9). Coriat fala em desespecialização e polivalência dos operários profissionais e qualificados, transformando-os em trabalhadores multifuncionais.

3)Do mesmo modo, o trabalho passa a ser realizado em equipe, rompendo-se com o caráter parcelar típico do fordismo. Uma equipe de trabalhadores opera frente a um sistema de máquinas automatizadas. Além da flexibilidade do aparato produtivo, é preciso também a flexibilização da organização do trabalho. Deve haver agilidade na adaptação do maquinário e dos instrumentos para que novos produtos sejam elaborados. neste ponto encontra-se mais uma nítida diferença frente à rigidez do fordismo. Esta é um das maiores dificuldades para a expansão ampliada do toyotismo junto às estruturas produtivas já existentes e resistentes a essa flexibilização. Ao contrário da verticalização fordista, de que são exemplo as fábricas dos EUA, onde ocorreu uma integração vertical, à medida que as montadoras ampliaram as áreas de atuação produtiva, no toyotismo tem-se uma horizontalização, reduzindo-se o âmbito de produção da montadora e estendendo-se às subcontratadas, às "terceiras" a produção de elementos básicos, que no fordismo são atributo das montadoras. Essa horizontalização acarreta também, no toyotismo, a expansão desses métodos e procedimentos para toda a rede de fornecedores. Desse modo, kanban, just-in-time, flexibilização, terceirização, subcontratação, CCQ, controle de qualidade total, eliminação do desperdício, "gerência participativa", sindicalismo de empresa, entre tantos outros elementos, propagam-se intensamente.

4) o sistema toyotista supõe uma intensificação da exploração do trabalho, quer pelo fato de que os operários atuam simultaneamente com várias máquinas diversificadas, quer através do sistema de luzes (verde = funcionamento normal; laranja = intensidade máxima, e vermelha = há problemas, deve-se reter a produção) que possibilitam ao capital intensificar - sem estrangular - o ritmo produtivo do trabalho. As luzes devem alternar sempre entre o verde e o laranja, de modo a atingir um ritmo intenso de trabalho e produção. A diminuição da "porosidade" no trabalho é aqui ainda maior do que no fordismo. O sistema de luzes permite um melhor controle da direção sobre os operários e eleva continuamente a velocidade da cadeia produtiva. Ao permanecer oscilando entre o verde e o laranja, a direção pode descobrir os problemas antecipadamente e suprimi-los de modo a acelerar a cadência até que o próximo problema ou dificuldade apareçam.

5)Outro ponto essencial do toyotismo é que, para a efetiva flexibilização do aparato produtivo, é também imprescindível a flexibilização dos trabalhadores. Direitos flexíveis, de modo a dispor desta força de trabalho tem função direta das necessidades do mercado consumidor. O toyotismo estrutura-se a partir de um número mínimo de trabalhadores, ampliando-os através de horas extras, trabalhadores temporários ou subcontratação, dependendo das condições de mercado. O ponto de partida básico é um número reduzido de trabalhadores e a realização de horas extras. Isto explica porque um operário da Toyota trabalha aproximadamente 2.300 horas, em média por ano, enquanto, na Bélgica (Ford-Genk, General Motors-Anvers, Volkswagen-Forest, Renault- Vilvorde e Volvo-Gand), trabalha entre l.550 e l.650 horas por ano (dados da ABVV-LIMBURG, Bélgica, junho de l990, citado por Gounet, l99l, 41). Outra expressão do modelo japonês, está estacada neste dados comparativos, calculados pelo Massachussets Institute of Technology, que, em l987, estimou o número necessário de horas por homem, para fabricar um veículo: "19 horas no arquipélago; 26,5 horas em média nos EUA ; 22,6 horas nas melhores fábricas européias e 35,6 horas em média na Europa, quase duas vezes mais que no Extremo Oriente" .

 

O toyotismo é uma resposta à crise do fordismo dos anos 7O. Ao invés do trabalho desqualificado, o operário torna-se polivalente. Ao invés da linha individualizada, ele se integra em uma equipe. Ao invés de produzir veículos em massa para pessoas que não conhece, ele fabrica um elemento para a 'satisfação' da equipe que está na seqüência da sua linha". E conclui, não sem um toque de ironia: "Em síntese, com o toyotismo, parece desaparecer o trabalho repetitivo, ultra-simples, desmotivante e embrutecedor. Finalmente, estamos na fase do enriquecimento das tarefas, da satisfação do consumidor, do controle de qualidade"!

É sugestivo o depoimento de Ben Watanabe, que durante trinta anos atuou no movimento sindical japonês: "o CCQ foi desenvolvido no Japão por gerentes de empresas, a partir do anos 50, junto com o toyotismo. No sistema Toyota, os engenheiros do chão da fábrica deixam de ter um papel estratégico e a produção é controlada por grupos de trabalhadores. A empresa investe muito em treinamento, participações e sugestões para melhorar a qualidade e a produtividade. O controle de qualidade é apenas uma parte do CCQ". Neste entretanto, "inclui-se um outro elemento: a eliminação da organização autônoma dos trabalhadores" (Watanabe, 1993: 5)."A Toyota trabalha com grupos de oito trabalhadores. Se apenas um deles falha, o grupo perde o aumento, portanto este último garante a produtividade assumindo o papel que antes era da chefia. O mesmo tipo de controle é feito sobre o absenteísmo" (idem: 5).

Sobre a diversidade do sindicalismo no Japão acrescenta que no cume da pirâmide existem sindicatos por empresa, que têm garantidas altas taxas de sindicalização, "mas nos níveis mais baixos os trabalhadores não tem quase nenhuma organização. O número de sindicalizados não ultrapassa 5% do total"(idem, 89). Essa diversidade foi apontada também por Coriat ao incorporar a formulação de outro autor: "O sindicalismo no Japão, embora dominado pela forma do sindicato de empresa deve ser apreendido como um continuum que vai dos sindicatos fortemente burocratizados e que organizam centenas de milhares de assalariados, até a 'sociedade' de uma pequena empresa que se transforma, de maneira episódica, em negociador coletivo".

Sobre o emprego vitalício, é também interessante o depoimento de Watanabe: esse sistema "começou em 1961. Para obter dos trabalhadores o compromisso com o aumento da qualidade e produtividade, os empresários ofereciam esta vantagem. No início, ninguém acreditava na estabilidade, que só passou a ser implantada, de fato, em l965. No entanto, esta prática foi adotada apenas nas grandes empresas, atingindo, aproximadamente, 30% dos trabalhadores japoneses". Acrescenta que essa experiência é muito curta e, atualmente, está diante de uma perspectiva de crise. A recessão econômica, iniciada há dois anos, levou a Organização Nacional das empresas a sugerir que os gerentes repensassem a estabilidade vitalícia até a próxima negociação. É necessário lembrar também que a instituição do empregos vitalício está altamente ligada à estrutura salarial, que correspondeu à necessidade das empresas de garantir a permanência dos trabalhadores na mesma fábrica, no final dos anos 50, fase inicial do desenvolvimento do toyotismo" (Watanabe, 1993: 10-11). "Com a aposentadoria aos 55 anos, o trabalhador é transferido para um emprego menos remunerado em empresas de menor porte e prestígio" (Watanabe, B., 1993b: 3).

E há também, no universo do emprego vitalício, com todas as singularidades do modelo japonês - bem como suas enormes limitações - uma outra decorrência das condições de trabalho no arquipélago : o karoshi, termo que se refere à morte súbita no trabalho, provocada pelo ritmo e intensidade, que decorrem da busca incessante do aumento da produtividade.

 

A partir da década de 70 a reestruturação produtiva de base toyotista se estende a outros países do mundo.

 

Qual a avaliação sobre este sistema do ponto de vista dos trabalhadores?

A marca de todo o novo sistema é a exclusão. A força de trabalho é "fatiada" como um salame. No topo ficamos empregados das grandes empresas; depois a "fatia" do trabalho precário e parcial, o setor informal; e na ponta do salame ficam os desempregados, dos quais muitos nunca arrumarão trabalho pois caíram no "desemprego estrutural".

É isto que o professor de Massachusetts (MIT) Noam Chomsky chama "difusão do modelo social terceiro-mundista". A central sindical alemã DGB calcula que, em dez anos, 25 % do trabalhadores alemães serão periféricos nas empresas de subcontratação; 50% estarão desempregados ou realizando trabalhos ocasionais; sobrarão 25% de trabalhadores qualificados em grandes empresas.

Os trabalhadores estáveis também passam por mudanças. A mais notável é a "terceirização", que multiplica os assalariados dos serviços e diminui o proletariado fabril tradicional. Uma parte dos observadores deduz daí o enfraquecimento do classe operária. Outros , como o sociólogo francês Jean Lojkine, concluem o contrário: "O que está prestes a desaparecer - diz Lojkine - não é a classe operária, mas a secular divisão entre a classe dos trabalhadores manuais (os 'colarinhos azuis') e os 'colarinhos brancos'".

O próprio trabalho muda, a começar pelo ritmo. Na linha de produção da Toyota, ele é de vinte movimentos em 18 segundos. Os trabalhadores também se qualificam. Mas profissionais como os ferramenteiros se desqualificam, e profissões como a de inspetor de qualidade somem.

Existe ou não maior participação dos trabalhadores? O trabalho polivalente, em equipe, é ou não uma negação do parcelamento taylorista? Claro que sim, garantem os cursos empresariais de CCQ. Já para o professor Mario Salerno, da Politécnica da USP, o conteúdo do trabalho "só foi alterado no sentido de rotinizá-lo e padronizá-lo".

Talvez a verdade não seja tão oito ou oitenta. Não dá para acreditar na cascata patronal sobre "interfuncionalidade" e "delegação decisional". Não há parceria quando só um dos parceiros é o dono. Porém o toyotismo é a confissão muda de que quem trabalha para os outros rende menos. Se o trabalhador vende a força de trabalho, ela deixa de ser do trabalhador; ele a aliena e a sua produtividade só pode cair. Daí o empenho do toyotismo na "gestão participativa" - seja via incentivos salariais, seja via envolvimento ideológico. Mas não há zelo que sempre dure. O dos japoneses, antes tão fervorosos, hoje declina. O sindicalista japonês Ben Watanabe conta, com bem-humorada ironia: "Pelo jeito, a coragem, o heroísmo e a dedicação do trabalhador japonês estão cedendo lugar ao mundano direito de ficar mais tempo sem fazer nada. A vaga mais alta arrebentou no 1 de maio (de 1993), que, embora não sejas data comemorativa no Japão, levou cerca de 4 milhões de operários a se ausentarem de seus locais de trabalho."

Este ano a redução da jornada de trabalho esteve no centro da "Shunto", a campanha salarial de maio no Japão. No ano passado(1992), os japoneses trabalharam em média 2.080 horas (contra 1.443 na Volks alemã). Para suprir a escassez, as empresas nipônicas agora importam filipinos, paquistaneses, bengalis, chineses, coreanos do sul, tailandeses e brasileiros. Diz-se até que os imigrantes ajudaram os japoneses a entrarem na luta pela redução da jornada.

 

Tudo isso detonou a crise dos sindicatos. Charles Sabel, da Cisl (central sindical italiana), é taxativo: "Quer os sindicatos se digam revolucionários, reformistas ou 'econômicos' à americana, organizem-se centralizadamente ou não, identifiquem-se com partidos no governo ou na oposição, não conta - os problemas são surpreendentemente parecidos". E comenta que até os poderosos sindicalistas austríacos se perguntam, em privado, se haverá sindicatos no ano 2000.

Desde o pó-guerra, o sindicalismo do Primeiro Mundo estava acostumado - e acomodado - a um tipo de pacto social. Não contestava a ordem capitalista, mas em compensação negociava numerosas cláusulas quanto a salário, emprego, jornada, qualificação, previdência. Isso acabou. O pacto foi rompido. Os sindicatos correm atrás do prejuízo, e sem alcançá-lo.

Pipocam acordos por empresa que, em nome da defesa do emprego, violam os acordos nacionais. Direitos trabalhistas consagrados vão para o brejo. O modelo toyotista é aplicado com o sindicato, sem ele ou contra ele. Outro analista ligado à Cisl, Paolo Garonna, abre o jogo: "0 que preocupa nos EUA não é uma mudança correlação de forcas sindicato e empresa, mas a erosão de to sistema de contratação coletiva, parte integrante daquele 'compromisso americano' de moderação sindical, alternativo à luta de classe e à politização militante do sindicalismo europeu"

A grande indústria, cidadela do sindicalismo, recua. Os setores em alta são serviços, bancos, informática e, claro, desempregados. O resultado mais visível é a queda da sindicalização.

O toyotismo é um modelo antisindical. Em 1950 o sindicalismo japonês era forte (50% de sindicalização) e muito combativo. Estourou então uma greve de meses na Toyota, contra 2 mil demissões, e a empresa venceu. Esta paralisação, junto com a da Nissan, em 1953, marca fundo.

Nascem daí: o sistema do "emprego vitalício"; os sindicatos por empresa; e uma intervenção do Exército, com 200 mil cassações, demissões e prisões, que quebrou a espinha do sindicalismo combativo.

O toyotismo não é hostil a qualquer sindicato. Em sua terra natal, se dá muito bem com os sindicatos por empresa. Nos demais países, procura aliciar sindicalistas. Nos EUA, a GM implanta o Projeto Saturno com apoio do UAW (United Automobile Workers, o sindicato nacional do setor). Este assume a competição com os japoneses. Participa dos órgãos de gestão e opina sobre tudo, desde questões de horário até quais empresas serão subcontratadas. A conversa é outra quando o sindicato não colabora. Foi o caso da greve de 150 mil mineiros ingleses do carvão em 1984 e 1985, contra uma reestruturação baseada em 20 mil demissões. A então primeira-ministra Margaret Thatcher, musa do neoliberalismo, nem abriu negociações com o NUM (Sindicato Nacional Mineiro). Após 358 dias de greve, 718 demissões, 4 mil condenações, 10 mil prisões e quatro mortes, os mineiros, rangendo os dentes, voltaram ao trabalho.

Porém amolecer também não resolve. Em setembro de 1992, o governo italiano baixou um pacote cortando gastos com saúde, esticando o tempo para aposentadorias e acabando com a scala mobile. Mas as centrais reagiram com uma greve simbólica de quatro horas. Isso provocou uma onda de protestos de trabalhadores.

A crise do sindicalismo tem ainda outra causa fundamental: o colapso do socialismo na URSS e adjacências. Não cabe aqui comentá-lo, mas seu peso ombreia com o da reestruturação.

Essa é pois a origem e consequências da chamada reestruturação produtiva.